Life,Work,Money

45才からの生活、仕事、お金のことついて、とりあえず書いてみる。

朝出かけるとき、最低限、自分が気に入るように服を着るだろう。 文章も、それでいいのだ

ぼくが田中泰延氏をTwitterでフォローしはじめたのは、いまから5年ほど前だとおもう。

当時LINEの法人営業執行役員だった田端信太郎氏のリツートで田中氏のツイートをよく目にするようになったのがきっかけだ。

田中さんの職業がコピーライターだから当たり前かもしれないが、とにかく毎回言葉遣いが巧みであり、サラリーマンの機微を見事に表現したツイートは、おもわずクスッとしてまうものが多く、大好きだった。

たとえば、これ。

 
そんな田中氏は数年前、20年近く勤務した電通を40代なかばで自主退職し、「青年失業家」として大活躍しているが、ついに本を出版したというので早速読んでみました。

読みたいことを、書けばいい。 人生が変わるシンプルな文章術

読みたいことを、書けばいい。 人生が変わるシンプルな文章術

 

タイトルから内容を想像すると、、、、いわゆる文章の書き方、メッセージの伝え方、プレゼンの仕方、系列のhowto本にカテゴライズされる内容かとおもう。

そういうカテゴリーの本の主旨やメッセージはほぼ似ている。

「みんなが知りたがっている情報を与えよ」
「みんなが役に立つ情報を与えよ」
「あなたのいいたことはなにか?簡潔にそのメッセージを伝えよ!」

だが、当然田中氏が世の中に数多あるそのようなhowto本を書くわけがない。本書は、自分ととことん向き合うことをひたすら推奨してくる

「自分が読みたいものを書く」ことで「自分が楽しくなる」ということを伝えたい。自分がおもしろくもない文章を、他人が読んでおもしろいわけがない。だから、自分が読みたいものを書く。

とはいえ、言葉のプロフェッショナルは当然厳しい現実も突きつける。

満足かどうか、楽しいかどうかは自分が決めればいい。しかし、評価は他人が決める。他人がどう思うかは、あなたが決められることではない。

ぼくは、昨日本書は発売されると同時にダウンロードし、昨日、今日と通勤時間を利用して2回読んだ。一度のブログでは語りきれないぐらいみんなにシェアしたい考え方とたくさん出会えた。

今日は、いま、この瞬間に思い出したこの部分をシェアしようとおもう。

マイケルジャクソンに「マン·イン·ザ·ミラー」という名曲がある。
「世界を変えたい? いや、それならまず鏡の中の男、つまり自分を変えなきゃ何も始まらないだろ」
と呼びかける歌である。

みんな知ってる大名曲だ。もちろんぼくもマイケルが好きだし、この曲も何百回も聴いている。でも、歌詞まで気にしたことはなかった。

でも、今日、調べてみた。

I'm starting with the man in the mirror   
I'm asking him to change his ways     
And no message could have been any clearer 
If you wanna make the world a better place   
Take a look at yourself and then make a change

僕は鏡の中にいる男に呼びかける
まずは自分から 生き方を変えてみようと
メッセージは単純明快だ
世の中をよくしたいなら
自分自身を振り返って自らを変えてみること

こんないい歌詞だったのか、、、。でも、田中氏は、別にこの歌をすすめているわけではない。田中氏のすばらしい例えがこのあとに続く。

マイケルジャクソンに「マン·イン·ザ·ミラー」という名曲がある。

「世界を変えたい? いや、それならまず鏡の中の男、つまり自分を変えなきゃ何も始まらないだろ」

と呼びかける歌である。

この章では、世の中にはびこる「だれかにメッセージを届けよう」というメッセージ自体が間違っていることを説明する。

あなたは、まったくだれからも褒められなかったとしても、朝出かけるとき、最低限、自分が気に入るように服を着るだろう。文章も、それでいいのだ。

この最後の一文にぼくはシビレた。

他人や世の中を気にする前に、まずは鏡の中にいる男、自分を気にしてあげなさい。

日本語というのは、20字あれば伝えたい内容が表現できる言語

毎日毎日、会社では業績の進捗を管理し、収益改善の施策を考え、毎週毎月、その状態を経営層に報告をしていると、つねに「この小難しい状況をどう表現すれば、わかりやすく伝わるだろうか?」ということを考える。

経営層は、とにかくわかりやすく、好印象なものを求めてくるので、いかにその期待に応えられるかが業績管理担当には求められるわけです。

というわけで、ふらっと本屋に立ち寄ったり、Amazonをネットサーフィンしていて、いわゆる「メッセージの伝え方」みたいな伝達スキル系の本が目に入ると、必ず一通りチェックしています。

最近読んだ伝達スキル系の本はこれ。

すべての知識を「20字」にまとめる 紙1枚! 独学法

すべての知識を「20字」にまとめる 紙1枚! 独学法

 

ものすごく丁寧な説明と、フレームワークまでついている本なのですが、ぼくにはそこまで模倣する根気もなく、半分ほど読んで「もういいや」と閉じてしまいました。

でも、本書がなぜ20字にこだわるのか?という根拠はいままでにない新たな気づきで、これが知れただけでも、この本代の価値があったと思います。

なぜ20字なのか?その理由はヒトコト。
20字あれば、メッセージを表現できるから」
俳句は「5+7+5+句読点3=20字」、原稿用紙は120
日本語というのは、20字あれば、伝えたい内容が表現できる言語なんだ。

というわけで、これからはなにかインプットしたら、そのことをまずは20字でアウトプットしてみる。そんな習慣を身につけてみようかと思った次第です。

では、早速チャレンジ。

今朝、久しぶりに、目がさめるような新たな切り口の話を読んだのでこれを20字でまとめてみようとおもう。

この話は・・・・
「利便性より意味があるものが売れる時代」についてです。

  • これからは、どういう人や組織が求められるのか、というお話したいと思います。

  • アメリカのMBAプログラムへの出願数が4年連続で前年割れをしている

  • ロジカルに経営の問題を解決するっていうことの、能力としての市場価値が減ってきている

  • 経営って非常に複雑な営みなので、直感だけでやってると大変難しい。でも経営者は、クラフト(経験則、職人、現実的)に頼ろうとします。

  • なので経営者はコンサルティング会社の力を借りて、そこにサイエンスを持ち込むことで、適切なマネジメントできるようにしようとする

  • 経営っていうのは常に、WhatWhyHowで向き合うわけですね。
    What=どんなことやる会社なんですか
    Why=それはなぜ重要なんですか
    How=具体的にそれってどうやるんですか

  • 今、そのWhatWhyがすごく重要になってきてると。How=テクノロジーを使ってどういう問題を解くのかはその次の問題。

  • これから何がマジョリティになるのが正しいかっていうのは、文脈=市場の状況次第。そこで一番見なくちゃいけないのは、「何が過剰で何が希少なのか」ってこと。当たり前だが、希少なものに価値が出ます。過剰なものには価値が下がります。

  • 世の中から問題がどんどんなくなってきている中、モノが過剰になって、意味が希少になっています。

  • 現代日本の人々は、江戸時代の将軍と同じくらい豊かな生活をしている

  • 今、何が足りてないかっていうと、働く意味とか生きる意味が足りてないんです。ですから、生きる意味を与えてくれると夢中になって人が集まってくる。

  • 世の中で売れているモノっていうには必ず、「役に立つ」っていうベネフィットか、「意味がある」っていうベネフィット、どちらかがあります。「役にも立たないし意味もない」っていう商品は、世の中に存在できません。

  • たとえば自動車。
    車の多くは「役に立つけど意味がない」。一方、車としての機能、安全性も変わらなくて値段は3倍~4倍するのにBMWやポルシェのように売れる車もある。その差はなんですかというと「意味」を買ってるんですね。その人にとってのなんらかの情緒的な意味を買ってるわけです。

  • 「役に立つ」っていうことに価値がもうない時代になってるんです。

  • グローバル企業として名前のでてくる日本企業で、「役に立つ・立たない、意味がある・ない」どこの市場で、戦ってる会社かっていうのでプロットしてください」って言うと、ほとんどが「役に立つけど意味がない」っていう市場に入ります。

  • コンビニはあの狭い店舗のなかになるべく物品の数を少なくしたい。だから多くの商品が1種類しか置かれてない

  • そんなコンビニで、200種類以上置かれている商品がある。それがタバコ

  • 例えば文房具は「役に立つけど意味がない」。だから一番役に立つ会社とか商品が、1個だけ世の中にあればそれでOKなんです。2位とか3位はいらない

  • 一方でタバコは役に立たないが「意味があるもの」。意味のあるものというのは、人によって意味が変わるので多様化する

  • GAFAが世界中を支配するって言われているのは、「役に立つから」なんです「役に立つけど意味がない」っていう市場において、かつ「動かすのにコストのかからない」サービスは、あっという間にグローバル化します。

  • GAFAの中で唯一の仲間はずれはAppleで、役に立ってしかも意味があるっていうところで買われてるのに対して、残りのGoogleFacebookAmazonというのは、役に立つというところで生きてるということですね。

  • 市場がグローバル化していくと、役に立つっていう市場で戦ってる企業はグローバル競争にさらされて、一番役に立つ1社だけが残ってほかが全部負ける、っていう世界がやってきます。

  • 日本の家電産業のほとんどは「役に立つけど意味がない」というところで戦っているから。市場が閉じた状態であれば各国別に10社ぐらいは生き残れたかもわからないですけども、これがグローバル競争になっていくと、世界で一番役に立つ会社の10社しか生き残れない。

  • これから日本企業は「役に立つ」から「意味がある」っていう方向に市場をずらしていくのが、大きな組織にとってのテーマになります。

  • ここで非常に悩ましいのが、「役に立つ・立たない」っていうのは、ロジカルに解析できるが「意味がある」をロジックで解析できるかっていうと、できるわけがない

  • ですから、組織能力として「どうやって意味を作っていくのか」っていうのは、すごく大きな競争力になる。意味の競争ですね。

  • わかりやすい例でいうと、バルミューダ。ふつうのトースターの10倍する2万円のトースターを発売して、世界中で爆発的なヒット商品になったわけです。

  • 先進国の人たちは経済的に似たような水準にありますから、尖りのあるものが出てくると、他国のものでもほしくなって買ってくれるわけです。昔であれば広告代理店に頼まないと知らせてくれない、あるいは商社に知らせないと売ってくれないという状況でしたが、今は3,000万人の方たちが外国からやって来て、日本で良いもの見つけるとバンバンSNSとかInstagramで知らせてくれるわけですね。

  • 結果、外国の人たちがそのニッチな尖った商品を「ほしい」って言いはじめて、買ってくれる状況ができてます。バルミューダって、ここ10年で売上高が1,000パーセント伸びてるんです。1,000パーセントですよ?

  • ちゃんと良いものを作れれば、ちゃんと伸びるんです。バルミューダは役に立つところじゃなくて、意味がある市場に生きてるんです。意味があるところで刺さるものを作れれば、こういう先進国のマーケットで売れる。

  • これが、いみじくもどういう状況になってるかというと、日本の1.2億人に50パーセントのシェアで買ってもらっても、顧客は6,000万人ですよね。一方で先進国の12億人に5パーセントのニッチセグメントで売れれば、同じく6,000万人です

  • グローバルニッチのポジショニングを取ろうと思ったら、市場調査は必要ない。市場の文脈の中でどういう刺さる意味を作れるかっていう、アーティストのような感覚が必要であって、刺さるか刺さらないかは直感が大きく効いてくることになります

  • 日本でぜんぜん売れないモノがグローバルの横側に市場が広がっちゃったっていうケース:マルニ木工
    広島のローカルの木工メーカーで、つい5年前までは潰れかけてた会社。社長の山中(武)さんが「どうせ会社潰れるんだったら、本当に自分がほしいと思う家具を作ろう」っていうことで、デザイナーの深澤直人さんに声をかけて、一脚17万円もする「HIROSHIMA」を作った。これが深澤直人さんのInstagram経由でAppleのチーフ・デザイン・オフォサーのJonathan Iveの目に触れ、「Appleの新社屋のオフィシャルチェアとして5,000脚納入してほしい」と注文が入る。その後、世界中のデザイン会社から「導入したい」って注文が来た

  • これからはメディアも限界費用ゼロで、マルニ木工みたいに知られるようになった。顧客ニーズもモノがあるとか利便性とかっていうよりかは、むしろ意味とかストーリーとか、自分らしい人生を演出してくれるものなのかどうかっていうところに価値が生まれ、貨幣が生まれる

  • モノが重要で利便性が大事で、役に立つっていうことが非常に価値があった時代には、サイエンスが主軸になっているっていう、日本の状況は正しかったが、競争のゲームが大きく変わってきている

  • 結論:これからはアートを主軸に立てて、サイエンスを道具として使っていく、っていう考え方が必要になってくる

マックのハンバーガーの感動ポイントは、一口目、二口目を食べていって、三口目にピクルスが当たるとき

「オシャレにはセンスもお金も必要ない」
1 1 = 2 のように オシャレには方程式があるのです。」

これは、おしゃれに必要なのはセンスではなくロジックだ!と言い切り、ファッション概念を突き破ったMB(エムビー)さんが発行するメルマガのキャッチコピー。

カッコイイ服装には「カッコよく見える理由」があり、その「理由」は論理的な方程式に置き換えられると。そして、それらの方程式通りに洋服を選べば、「センス」というものに頼ることなく、ユニクロGUH&M、無印などのファストファッションで充分オシャレになれる!この考え方は、ここ数年でかなり世の中に浸透したように思える。

昨日、「料理」というこれまた「センス」が求められると思いこんでいるジャンルで、MBさんのような方程式ロジックを展開している人を見つけた。

感動させるための「料理の方程式」

昨日は半年ぶりぐらいに、炒飯を食べたくてたまらなくなり、渋谷の「なかじま」に行った。

なかじま - 渋谷/ラーメン [食べログ]

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11時半ごろに到着すると、すでに店内は満席で、6名ほどの待ち状態。それでも「今日は炒飯をたべる」と決めていたので、雨の中傘をさしながら待っていた。その待ち時間の間に出会ったのが、「sio」という代々木上原のレストランでシェフをしている、鳥羽周作氏が書いたこのこのnoteの記事。

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ぼくには「こういう料理をつくったら、お客さんはこう感動するだろう」という戦略があります。感動させるための「料理の方程式」がある。小説家やコピーライターが「こういう書き方をしたら、読者にこういうふうに響くだろう」と考えるのと同じような感覚かもしれません。

「料理の作り方」については数多のガイドブック、アプリ、WEBサービスが存在するが、人の味覚の仕組みや心理をベースに、どうすればみんなに美味しいと感じてもらえるのか?というロジックに言及するものはみたことがなかったような気がする。

では、人においしさの感動を味わってもらうための「方程式」とはどんなものでしょうか?「方程式」というからには誰がやっても、同じ結果になるはずです。

鳥羽周作氏の話を読んでいると、普段から自分が口にするすべての料理に対して、ストーリーや本質をいちいち構造的に理解し、抽象化、自分なりのロジックへ落とし込みをしているような気がします。

そのことを鳥羽氏自身はこう書いています。

ぼくの頭の中にはそのような「感動のロジック」がたくさんしまってあります。圧倒的な情報量をインプットしてきたからです。正確には「量」というよりも「感度」なのかもしれません。他人が「1」しか感じ取れないところを「10」感じ取るようにしているのです。

さらに、鳥羽氏はそういうロジックをファミレスやファストフードからたくさんとりいれているのです。

マスにウケているだけあって、ウケるだけの理由はあるのです。ぼくはそうやって仕入れたロジックをレストランらしく「ブラッシュアップ」しているのです。

では、具体的な事例をざくっとまとめてみましょう。

最初にあえて「薄いスープ」をお出しするのか?

コース料理はいわば「物語」。その一つひとつにきちんと「ロジック」があって、起承転結を感じてもらえるようにつくられている。だから、最初のスープは次のお皿で感動してもらえるように、あえてちょっと薄めにし、次にビシッとした味の料理をお出しする。すると「めちゃうまい!」と感動してもらえる。

ショートケーキの「感動方程式」とは?

ショートケーキというのは、甘いホイップクリームのあとに酸っぱいイチゴが登場し「酸っぱいまた甘いのを食べたい」という、「味覚のやり取り」が感動ポイント。

この「甘さvs酸味」というロジック(関係性)を、他の料理に当てはめていくと、「なんでこんなことを思いつくの?」というような料理を作ることができる。

マクドナルドのハンバーガーの感動ポイント

一口目、二口目、三口目にピクルスが突然登場する瞬間がたまらなく気持ちいい。この『3口目のピクルス』の気持ちよさは、いつか他の料理に生かせるかもしれないと引き出しに入れておく

マクドナルドのコーラはなぜおいしいのか論

缶のコーラは炭酸が強すぎて、開けても一気にグビグビ飲めない。だが、マックのコーラは細かいロックアイスをいれることで、薄まるスピードを早くし、お客さんが飲むタイミングでめちゃくちゃ飲みやすくなっている。この「絶妙な炭酸ぐあい」がよい。

ガストの「マヨコーンピザ」もすごいです。超うまい

マヨネーズには「うまみ」と「酸」があり、それだけだと気持ち良くないのですが、そこに「ザ・缶詰」みたいなトウモロコシの甘さを加え「甘じょっぱ酸っぱい」味が生み出されると「もう一口食べたい」となる。

松屋の「カレーにみそ汁」に違和感

なんで辛さが増長されるスパイシーカレー+お味噌汁なのか?冷たいサラダのほうが絶対いい。こういう違和感をスルーさせずにロジックとして頭に入れておく

最後に

料理に「ロジック」は必要です。でも、それだけで「感動」は生み出せません。果てしない「料理への愛」があってこそロジックが生きてきて、「感動」につながるのだと思います。

だいたいのことについては、本人!が、本気!で、「まずは、がんばる」必要がある

う~ん、会社の上期業績が非常にまずい状態である。

弊本部のトップクライアントの事業が停滞し、現場ではいろいろな問題が発生し、売上はもちろんのこと、利益で大きな計画差を出してしまっている。

上期、あと三ヶ月でリカバリするには金額が大きすぎて、誰も答え(対応策)を持っていないのだが、それに対して「○○さん(ぼく)、宿題ね。この利益GAP○○億をリカバリするプラン考えておいて、再来週執行会議だから、それまでにね。」と振られている最中だ。

もう一週間は悩んでいるが、納得感のある戦略を見いだせないまま、四六時中この悩みが頭の中を支配する。

悩み、といえば、、、

思わず考えちゃう

思わず考えちゃう

 

何か自分がやりたいことがあって、それができないっていうのは、大した悩みじゃないんですよ、多分。自分は自分でどうにかできるし、自分で目標は設定し直せる。そうではなくて、自分のそばにいる人に、できてほしいことができないってときに、どう一緒にやっていくかっていうのが、実は一番難しい。相手の「できないこと」によりそうことのむずかしさ。人の悩みとはつまりそういうことなのではなかろうか。

これ、よくわかります。自分だけの問題なら、諦めればよいのだが、それが誰か身近な人の問題や組織の問題になると、めちゃくちゃ難易度が高くなる。だから人が集団で生きている以上、悩みは尽きないのだ。

 

日本は「改善の経営」

収益改善のことばかり考えていると、関連するニュースが気になる。例えば、最近の米中関係悪化により、アメリカの投資銀行などは業績悪化を見越して、リストラを進めているというニュースだ。

「いいなあ〜、一番高い人件費をバサッと削減できて」

そう心のなかでつぶやいた。業績が悪いとき、そうやって原価を減らすことができる欧米文化は非常に合理的だ。

日本は終身雇用を保障する代わりに、会社の都合で好きなように異動・転勤させられるが、欧米は真逆である。

この日本と欧米の違いについて、以前、株式会社リコーの桜井正光会長が こんなことを言っていた。

日本は「改善の経営」=ひたすら無駄を排除して利益を出していく

欧米は「選択の経営」=持っているお金や資産をいかに有効活用してリターンをあげていくかというもの

100人が必要な組立作業のコンベヤがあります。出勤率が98%だとします。日本は出勤率を同100%に近づけるためになぜ出勤率が低いのかという調査からはじめる。欧米は来ない人を辞めさせて、別の新しい人を雇えばいいと考える。

どちらが優れているのか?資本を一つの事業に投入し、利益率が低ければ、もっとリターンの大きいところに投資先を変えるのが「選択の経営」。「改善の経営」では利益率の低い事業も何とか改善できないかとあきらめずにやり続ける。

どちらが優れているかを断定するのはむずかしい。

そう、どちらも一長一短があるとおもうし、結局は自国や自社の文化に適した方法を取捨選択するのがよい、というのが最適解になるのだろう。

ぼくが抱えている問題も、結局、自分で考え、案をいくつか出して、上層部の意向を汲み取りながら最適解を探っていくしかない。

こういうときは、いつも糸井さんの言葉に励まされる。

思えば、孤独は美しい。

思えば、孤独は美しい。

 

質問をする人は、なにか「効率のいい方法」があるなら、それを教えてもらいたいということなのかもしれない。

あるいは、「どうまくいかない」のだけれど、うまくいくためのコツがあるのではないか、というようなことを知りたいのかもしれない。

そこらへんの動機は、人によっていろいろなのだろうが、それに対しての的確な答えを、ぼくは知らない。

いろんな「方法」や「コツ」の本が、世の中には何万冊も出ているということも知っている。そこで書かれていることを知るなにかがうまく行くということと、ありうると思う。

ただ、「方法」やら「コツ」の前に、だいたいのことについては、本人が、本気で「まずは、がんばる」必要があるのだ。

それが仮に、「ラクして儲けたい」ということだとしても、その「ラクして儲けたい」本人が、本気で「ラクして儲けたい」と思って、なんとかして「ラクして儲ける」ために「がんばる」。

結局、そういうことでしかないのだと思う。そうやって、本人が本気でがんばっているうちに、「こういうことかな?」というような「方法」や「コツ」が見つかることはあるかもしれない。

身も蓋もない「法則」だけれど、そういうことなのだ。

ほとんどすべての仕事は、 「合作」であり「協業」です

この週末、日比谷音楽祭に行ってみた。

誰かのライブ目当てというわけではなく、協賛している楽器メーカーさんのブースがあり、娘にいろいろな楽器を触れさせることができる良い機会だなとおもい、ふらっと行ってみた。

感想は、、、、想像以上に日比谷公園が素晴らしかったのと、楽器メーカーさんの体験ブースで、娘がいろいろな楽器を体験できたのは貴重な機会でした。

結局、メインどころのライブには行かずに帰宅したのですが、広大なイベント会場をかなり歩き回り、おだやかな日曜の午後を素敵な公園で過ごさせていただきました。

そんな中、ぼくは毎度のことながら、脇役=スタッフばかり注目してしまいました。自分が常に主役ではなく脇役の人生を歩んできたからなのか、こういうイベント会場にいくと脇役であるスタッフの動きや活躍が気になって仕方ありません。

よく考えると、こういうイベントはいつだって主役より脇役のほうが多く、もちろん主役がいなければ話にならないのですが、脇役がいなくても成り立たないのです。

だから両方とも大事。

というようなことを、帰り道に小学一年生の娘に話してみた。当然きちんと理解はできていなかったが、これから社会で生きていくうえで、こういうバランス観はとても大切だとおもう。

糸井さんだって、こう言っている。

抱きしめられたい。 (ほぼ日ブックス)

抱きしめられたい。 (ほぼ日ブックス)

 

どれだけすごいだの偉大だの言われてても、
個人ひとりのやれることは、あまり違わないんですよね。
ナポレオンは、他人より睡眠時間が短いっていっても、
ひとりで1日に48時間は起きていられません。
一生のうちになにかできることの総量は、
実はみんなたいして変わらないとも言えそうです。
じゃ、なんで、ひとりずつのちっぽけな人間が、
歴史に残るようなことを成し遂げたのかといえば、
「みんなでやったからできた」ということであります。
代表者として発案者として責任者として首謀者として、
その人の名が知られているということです。

 

学生時代に、誰にも頼らず、
「ひとりでできるもん!」をまじめにやってきて、
どうだ、こんなにたくさんひとりでできるんだと、
胸を張って自慢していたようなことを、
そのまま続けていると社会では伸び悩むことになります。

社会は、個人的な優秀さを競い合う場ではなく、
複数の人が力を合わせて、問題を解決する場なのです。
「お手柄をあげたい!」という気持ちだけでは、
他の人に味方になってもらえなくなります。
ほとんどすべての仕事は、
「合作」であり「協業」です。

独立的に見える画家や楽家などのアーティストでも、
その作品ができたというだけでは、仕事になりません。
たくさんの人気の助けが必要なのです。 

ひとり時の人の身に備わった「実力」は、
もちろんいつでも問われているでしょうが、
もうひとつなにかを成すには
「協力」という名の力が、
とてもとても必要なのです。

広告コピーには、わたしたちの人生に気づきや希望を与えてくれる言葉がたくさんある

通勤時間のルーティンといえば、、、

・音楽を聴きながら、Twitter、インスタ、ニュースのチェック
Kindleで読書
・その日ある会議の脳内リハーサル

のいずれかだ。

だが、たまに何もせず、ただぼっーとしていたいときがある。脳を休ませたいとき、だ。

そんなときは、車内の人をながめたり、普段見ない車内広告を一つずつ見ていると、広告コピーの秀逸さにはっとすることがある。

そんな出会が最近数回あったので、広告コピーの本を集めた本を集中的に読んでいる。

ずっと読みたい0才から100才の広告コピー(ライツ社)

ずっと読みたい0才から100才の広告コピー(ライツ社)

 

広告コピーとは、ある商品や企業の魅力を伝えるために考えられたものです。しかしその中には、ただ消費を促すための言葉ではなく、わたしたちの人生に気づきや希望を与えてくれる言葉がたくさんありました。 

この本は、0才から100才まで、それぞれの年齢に適したコピーを集めるというユニークな構成になっており、自分の年齢までのパートは「あーわかるわかる!」と共感しながら読むことができる。

そして、自分にとってこれから迎える未来の年齢パートは、「へーそんなことを感じるようになるのか!」などといろいろな想像をしながら読むことができます。

いずれにしても、たった数行の文に考え、選び抜かれた秀逸な言葉がならぶ広告コピーは、言葉を使う仕事に就くひとは、学べるところが沢山あります。

では、いくつか気に入ったコピーを紹介。

2歳

「お前も親になればわかる」は、ほんとうでした。

11歳

子供は、大人が経験したことのない社会を生きていく

19歳

部屋探し、完了。
恋に落ちる準備、完了。
好きな人に、裸より先に見られるのは、お部屋です。

25歳

仕事が嫌いという人は、
会社が嫌いなだけのことが多い。

41歳

挑戦する人か、
人の挑戦にあれこれ言う人か。

55歳

これからの人生で、
一番若いのは今だから。

伊能忠敬は55歳のころから17年をかけて日本全国を歩いて測量し、『大日本沿海輿地全図』にて作成し、国土の正確な姿を明らかにした。

63歳

人間は、飛べない。
だから、飛行機という翼をつくった。

人間は、弱い。
だから、社会という絆をつくった。

人間は、未完成だ。
だからこそ、いろんな課題に立ち向かいながら、
理想のあしたをつくろうとする。
人間だけが、目をあけて夢を見る。

96歳

こころ残りの大半は、
言えなかった「ありがとう」だったりします。

98歳

家族は、面倒くさい幸せだ。

仕事というのは、いかに想像力を働かせられるかが、出来不出来を決めます。

昨日は出張だったので、有り余る新幹線の時間中で、本書を読み切った。

まだ50歳だというのに弁護士、タレント、府知事、市長、また弁護士、タレントと、実にユニークな経歴を持つ橋下氏。

しかし、特殊な経歴の人が書いた本だからといってスルーするのは間違っていた。

この本に記載されている、様々な課題、それらの解決方法は、どれも一般企業でもぴったり当てはまるものなのだ。

なぜなら、橋下氏は人間や組織というものが本質的にかかえる課題をあらわにして、そこに対する解決方法を提示してくれているからだ。

もちろん、本が書けるほど、自身の理念やノウハウを明確に持っている時点で、突出したレベルのひとであることは間違いないのだから、ここまで自分に厳しくできるひとはそういないだろう。

大阪府庁でも大阪市役所でも、職員たちと散々対立しました。「別に嫌われたっていい。死ぬわけじゃないし」というふうに、ある意味で開き直っていました。「知事を辞めたら、もう付き合わなくてもいいんだし」というくらいにドライに割り切って、いい人間関係を作ることよりも、仕事をやり遂げようと考えていました

本書は、あなたが橋下氏の部下だと思って読むとよいです。きっと、激しく共感し、前向きな気持ちで仕事を進めたくなります。

以下、ポイント引用。

■人事の話

つくづく人事は難しいと感じています。適材適所で人材を見抜けと言われますが、そう簡単なことではありません。

人材登用や人事管理で一番重要なことは、「失敗は必ずあるもの」と考えておくことだと思います。「登用して失敗したら、次の人に交代してもらえばいい」と考えておかないと、人材を選べなくなります。

僕の周りをイエスマンで固めて、僕の言う通りの案を通そうとしたら、たとえその案が成立したとしても、その後不満を持った人の妨害にあい、うまくいかなかったと思います。周囲に反対意見を言ってくれる人間を置いたことで、落ち着くところに落ち着いたのだ。

重要なポイントは、もし最終決定後も反対する人物がいれば、静かに異動させるということです。そういう反対者までそばに置いていたら組織は回らず、リーダーシップなど発揮できません。


■「最後は従う」を守ってもらうこと

現代のビジネスパーソンは、答えが出せないような難しい案件ばかり抱えています。絶対的な正解を見つけることなどできません。様々な意見を聞きながら修正していき、できるだけ正解に近づけるようにしていくしかありません。

そういう意味で、「周囲にイエスマンばかり置くな」というのは、一理あります。しかし「最終的に決まったことには従う」という点を押さえていないと、意見が平行線をたどって、いつまで経っても結論が出なくなります。

決定権と責任の所在をはっきりさせて「反対意見は徹底的に聞く。しかし最後は決定に従ってもらう」


■リーダーは現場のできないこと、現場がやらないことをやるもの

リーダーは決断・判断・決定が主な仕事、現場はオペレーション(実務)が主な仕事、と認識しておくことが重要。

現場における実務上の問題点というものは、探せば山ほど出てきます。細かい問題点を指摘し始めたら切りがありません。実務的な問題の解決は現場に任せればいいのです。

やはり、それよりも現場が気づいていない大きな問題点を探り出して、それについて現場ときちんと話し合いながら、最後は決断・判断・決定をしていくことがリーダーの役目です。

 

■リーダーの仕事は、部下を「やる気」にさせる

僕が痛感したのは、「組織は口で言っても動かないが、何かを実現させるとメンバーの意識が劇的に変わる」ということです。

今まで「できない」と思っていたことが「できる」という成功体験に変わると、エンジンがかかります。人間は面白いもので、できると思い始めると、何も言わなくても、自らどんどんチャレンジしていきます。リーダーの仕事とは、部下をそういう状態に持っていくことだと思います。大きな方針を示し、その方針に沿ったことを実現させて、みなに見せる。そうすると、みなの意識が変わり始め、放っておいても自ら動き始めます。


■組織にメッセージを伝える

そのためには、「これでもか!」というくらい、細かいことにも徹底的にこだわり、繰り返し、繰り返し言い続けなければなりません。そのうえで最も重要なことは、リーダーが口で言うだけでなく、自身で徹底して実践する姿勢を組織に示すこと。

部下に果敢にチャレンジをさせるためには、リーダーが「ここまでは組織として許容するよ」と「チャレンジできる幅」を部下に示してあげることが必要なのです。


■人がついてくる最大の理由

人事権や政治力がなく、部下との個人的な人間関係もそれほどないリーダーが部下を引っ張るメインの力は「共感力」です。

したがってリーダーにとって、「口だけのチャレンジ」は絶対に避けなければなりません。真にチャレンジする姿を部下に示すことが、部下を引っ張る原動力です。

ゴールにたどり着くためには一〇〇〇段の階段を上らなければならないとします。そのときに、一〇段先にある階段が上れないからといって、一段目を諦めてしまうのか。諦めてしまえば永久に一〇〇〇段目には達しない

たとえ一〇段目の階段を上れるかどうか分からなくても、目の前の一段目を上ることに全力を尽くす。もしかすると、一〇段目にたどり着いても、やはりそれ以上は上れずに結局ゴールに到達できないかもしれない。

しかし、まずは目の前の一段目を上り、そして次に一〇段目に挑戦する。その繰り返しによって、やっと一〇〇〇段目にたどり着くのです。

 

■持論を持つ

僕は毎日、主要な新聞五紙などを読み、様々なニュースに対して、「自分はこう考える」という持論を頭の中で構築する作業をしています。

めぼしいニュースについては、必ず課題を探り、「自分の意見」を言えるようにしています。単にニュース知識を頭に入れて物知りになるのではなく、自分の意見を必ず付けて持論を言えるようにするのです。

毎日、課題を探り出し、考え、持論を組み立て続けていくとビジョンらしきものができてきます。そういう意味で、自分なりのビジョンができるにはある程度の年月がかかると思います。

 

■「ビジョン作り」と「チーム作り」

企業がコンサルタントを入れて提案書を出させてもうまくいかないのは、彼ら彼女らのレポートには、ハード、つまり組織体制の部分が抜け落ちているからです。

目指すべき方向性や戦略は書いてあるのかもしれませんが、それを実行するための組織はどうあるべきかについての考察が抜けていることが多いのです。つまり戦略を実行できる組織になっていないので、実行できないのです。

リーダーの役割は、ビジョンを示すとともに、それを実行するための組織体制を作ることです。ビジョンと組織体制作りはワンセット。

大事なのは、そこで決まったことを実行させる仕組みを作ること。それには、手足となる実行部隊を決めておかなければなりません。

意思決定と執行(実行)は別物です。プロジェクト・チームは大胆な実行プランを決めるところまでが任務であって、決まったことを実行するのはプロジェクト・チームではなく既存の部局です。ゆえにプロジェクト・チームと既存の部局との指揮命令系統を整備し、プロジェクト・チームの決定がしっかりと実行される組織内の仕組みを作っておかなければなりません。


■比較優位の考え方

僕は、常々部下である職員に「案を出すときには、三つ出して欲しい」と言っていました。最善と考える案、その対極の案、中間のマイルドな案の三つです。 一つの案を持ってきて、メリット、デメリットを説明されても、その優位性が分かりません。一案でなく、その対極にある案、中間の案の三案を用意して、それぞれのメリット・デメリットを比較して説明してくれれば、判断しやすくなります。

僕が案を検討するときに重視したのは、「比較優位」という考え方です。 A案、B案、C案を比較して、B案が比較優位であるならば、B案のデメリットには目をつぶる、という考え方です。簡単に言えば、一番ましな案を選ぶということです。 

豊洲移転問題の報道では、現状の築地市場と新しい豊洲を比較して「どちらがよりましなのか」と比較検討する思考が決定的に足りなかったと思います。一〇〇%完璧な選択肢など通常はありません。だからこそ、よりましなほうを選ぶというという思考が重要なのです

■仕事というのは想像力

僕が部下からの話を聞いていて「これはちょっと採用できないな」と思うのは、「部分最適」の案。

上司やトップに案をあげるときには、相手の視界を想像してみることです。自分の部署の視界にとらわれていないか、相手の目線に立てているかをよく考えて案を出さないと、採用してもらえません。

しかし、このようにトップの視界を持つことが大事とはいっても、トップの経験がない部長や課長はどうしたらいいのか。これはもう、想像力を働かせるしかないと思います。

仕事というのは、いかに想像力を働かせられるかが、出来不出来を決めます。「上司はどう見ているだろう」「トップはどう見ているだろう」「お客さんはどう見ているだろう」という想像力のない人は、いい仕事ができるようにはなりません。

上司に提案をするときにも、上司の視界を想像して物事を考えられるかどうかは、提案が採用されるかどうかを左右します。ある意味では上司に対する「忖度」です。忖度には、悪い忖度と良い忖度があります。

自分の利益のためではなく、組織全体の利益を考えて、上司の思考を想像するのは、良い忖度です。組織全体の利益のために組織のトップの立場に立って考えられる人は、非常に良い忖度のできる人と言えるでしょう。

上司やトップの立場を想像できる人なら、分厚い資料は作りません。A4かA3一枚で分かるような資料を作って、上にあげます。

トップや上司は一日に何十件もの案件を判断しなければならないほど忙しいですから、「どんな観点・視点では、どれがいいのか」というロジックと比較優位がパッと分かる資料が欲しいのです。