昨日は出張だったので、有り余る新幹線の時間中で、本書を読み切った。
まだ50歳だというのに弁護士、タレント、府知事、市長、また弁護士、タレントと、実にユニークな経歴を持つ橋下氏。
しかし、特殊な経歴の人が書いた本だからといってスルーするのは間違っていた。
この本に記載されている、様々な課題、それらの解決方法は、どれも一般企業でもぴったり当てはまるものなのだ。
なぜなら、橋下氏は人間や組織というものが本質的にかかえる課題をあらわにして、そこに対する解決方法を提示してくれているからだ。
もちろん、本が書けるほど、自身の理念やノウハウを明確に持っている時点で、突出したレベルのひとであることは間違いないのだから、ここまで自分に厳しくできるひとはそういないだろう。
大阪府庁でも大阪市役所でも、職員たちと散々対立しました。「別に嫌われたっていい。死ぬわけじゃないし」というふうに、ある意味で開き直っていました。「知事を辞めたら、もう付き合わなくてもいいんだし」というくらいにドライに割り切って、いい人間関係を作ることよりも、仕事をやり遂げようと考えていました
本書は、あなたが橋下氏の部下だと思って読むとよいです。きっと、激しく共感し、前向きな気持ちで仕事を進めたくなります。
以下、ポイント引用。
■人事の話
つくづく人事は難しいと感じています。適材適所で人材を見抜けと言われますが、そう簡単なことではありません。
人材登用や人事管理で一番重要なことは、「失敗は必ずあるもの」と考えておくことだと思います。「登用して失敗したら、次の人に交代してもらえばいい」と考えておかないと、人材を選べなくなります。
僕の周りをイエスマンで固めて、僕の言う通りの案を通そうとしたら、たとえその案が成立したとしても、その後不満を持った人の妨害にあい、うまくいかなかったと思います。周囲に反対意見を言ってくれる人間を置いたことで、落ち着くところに落ち着いたのだ。
重要なポイントは、もし最終決定後も反対する人物がいれば、静かに異動させるということです。そういう反対者までそばに置いていたら組織は回らず、リーダーシップなど発揮できません。
■「最後は従う」を守ってもらうこと
現代のビジネスパーソンは、答えが出せないような難しい案件ばかり抱えています。絶対的な正解を見つけることなどできません。様々な意見を聞きながら修正していき、できるだけ正解に近づけるようにしていくしかありません。
そういう意味で、「周囲にイエスマンばかり置くな」というのは、一理あります。しかし「最終的に決まったことには従う」という点を押さえていないと、意見が平行線をたどって、いつまで経っても結論が出なくなります。
決定権と責任の所在をはっきりさせて「反対意見は徹底的に聞く。しかし最後は決定に従ってもらう」
■リーダーは現場のできないこと、現場がやらないことをやるもの
リーダーは決断・判断・決定が主な仕事、現場はオペレーション（実務）が主な仕事、と認識しておくことが重要。
現場における実務上の問題点というものは、探せば山ほど出てきます。細かい問題点を指摘し始めたら切りがありません。実務的な問題の解決は現場に任せればいいのです。
やはり、それよりも現場が気づいていない大きな問題点を探り出して、それについて現場ときちんと話し合いながら、最後は決断・判断・決定をしていくことがリーダーの役目です。
■リーダーの仕事は、部下を「やる気」にさせる
僕が痛感したのは、「組織は口で言っても動かないが、何かを実現させるとメンバーの意識が劇的に変わる」ということです。
今まで「できない」と思っていたことが「できる」という成功体験に変わると、エンジンがかかります。人間は面白いもので、できると思い始めると、何も言わなくても、自らどんどんチャレンジしていきます。リーダーの仕事とは、部下をそういう状態に持っていくことだと思います。大きな方針を示し、その方針に沿ったことを実現させて、みなに見せる。そうすると、みなの意識が変わり始め、放っておいても自ら動き始めます。
■組織にメッセージを伝える
そのためには、「これでもか！」というくらい、細かいことにも徹底的にこだわり、繰り返し、繰り返し言い続けなければなりません。そのうえで最も重要なことは、リーダーが口で言うだけでなく、自身で徹底して実践する姿勢を組織に示すこと。
部下に果敢にチャレンジをさせるためには、リーダーが「ここまでは組織として許容するよ」と「チャレンジできる幅」を部下に示してあげることが必要なのです。
■人がついてくる最大の理由
人事権や政治力がなく、部下との個人的な人間関係もそれほどないリーダーが部下を引っ張るメインの力は「共感力」です。
したがってリーダーにとって、「口だけのチャレンジ」は絶対に避けなければなりません。真にチャレンジする姿を部下に示すことが、部下を引っ張る原動力です。
ゴールにたどり着くためには一〇〇〇段の階段を上らなければならないとします。そのときに、一〇段先にある階段が上れないからといって、一段目を諦めてしまうのか。諦めてしまえば永久に一〇〇〇段目には達しない
たとえ一〇段目の階段を上れるかどうか分からなくても、目の前の一段目を上ることに全力を尽くす。もしかすると、一〇段目にたどり着いても、やはりそれ以上は上れずに結局ゴールに到達できないかもしれない。
しかし、まずは目の前の一段目を上り、そして次に一〇段目に挑戦する。その繰り返しによって、やっと一〇〇〇段目にたどり着くのです。
■持論を持つ
僕は毎日、主要な新聞五紙などを読み、様々なニュースに対して、「自分はこう考える」という持論を頭の中で構築する作業をしています。
めぼしいニュースについては、必ず課題を探り、「自分の意見」を言えるようにしています。単にニュース知識を頭に入れて物知りになるのではなく、自分の意見を必ず付けて持論を言えるようにするのです。
毎日、課題を探り出し、考え、持論を組み立て続けていくとビジョンらしきものができてきます。そういう意味で、自分なりのビジョンができるにはある程度の年月がかかると思います。
■「ビジョン作り」と「チーム作り」
企業がコンサルタントを入れて提案書を出させてもうまくいかないのは、彼ら彼女らのレポートには、ハード、つまり組織体制の部分が抜け落ちているからです。
目指すべき方向性や戦略は書いてあるのかもしれませんが、それを実行するための組織はどうあるべきかについての考察が抜けていることが多いのです。つまり戦略を実行できる組織になっていないので、実行できないのです。
リーダーの役割は、ビジョンを示すとともに、それを実行するための組織体制を作ることです。ビジョンと組織体制作りはワンセット。
大事なのは、そこで決まったことを実行させる仕組みを作ること。それには、手足となる実行部隊を決めておかなければなりません。
意思決定と執行（実行）は別物です。プロジェクト・チームは大胆な実行プランを決めるところまでが任務であって、決まったことを実行するのはプロジェクト・チームではなく既存の部局です。ゆえにプロジェクト・チームと既存の部局との指揮命令系統を整備し、プロジェクト・チームの決定がしっかりと実行される組織内の仕組みを作っておかなければなりません。
■比較優位の考え方
僕は、常々部下である職員に「案を出すときには、三つ出して欲しい」と言っていました。最善と考える案、その対極の案、中間のマイルドな案の三つです。 一つの案を持ってきて、メリット、デメリットを説明されても、その優位性が分かりません。一案でなく、その対極にある案、中間の案の三案を用意して、それぞれのメリット・デメリットを比較して説明してくれれば、判断しやすくなります。
僕が案を検討するときに重視したのは、「比較優位」という考え方です。 Ａ案、Ｂ案、Ｃ案を比較して、Ｂ案が比較優位であるならば、Ｂ案のデメリットには目をつぶる、という考え方です。簡単に言えば、一番ましな案を選ぶということです。
豊洲移転問題の報道では、現状の築地市場と新しい豊洲を比較して「どちらがよりましなのか」と比較検討する思考が決定的に足りなかったと思います。一〇〇％完璧な選択肢など通常はありません。だからこそ、よりましなほうを選ぶというという思考が重要なのです
■仕事というのは想像力
僕が部下からの話を聞いていて「これはちょっと採用できないな」と思うのは、「部分最適」の案。
上司やトップに案をあげるときには、相手の視界を想像してみることです。自分の部署の視界にとらわれていないか、相手の目線に立てているかをよく考えて案を出さないと、採用してもらえません。
しかし、このようにトップの視界を持つことが大事とはいっても、トップの経験がない部長や課長はどうしたらいいのか。これはもう、想像力を働かせるしかないと思います。
仕事というのは、いかに想像力を働かせられるかが、出来不出来を決めます。「上司はどう見ているだろう」「トップはどう見ているだろう」「お客さんはどう見ているだろう」という想像力のない人は、いい仕事ができるようにはなりません。
上司に提案をするときにも、上司の視界を想像して物事を考えられるかどうかは、提案が採用されるかどうかを左右します。ある意味では上司に対する「忖度」です。忖度には、悪い忖度と良い忖度があります。
自分の利益のためではなく、組織全体の利益を考えて、上司の思考を想像するのは、良い忖度です。組織全体の利益のために組織のトップの立場に立って考えられる人は、非常に良い忖度のできる人と言えるでしょう。
上司やトップの立場を想像できる人なら、分厚い資料は作りません。Ａ４かＡ３一枚で分かるような資料を作って、上にあげます。
トップや上司は一日に何十件もの案件を判断しなければならないほど忙しいですから、「どんな観点・視点では、どれがいいのか」というロジックと比較優位がパッと分かる資料が欲しいのです。
